用质量支撑底气

　　在温州，康奈的质量、红蜻蜓的终端、奥康的营销都是被人津津乐道的。

　　市场上有个定律：凡刚出来的产品，质量都特别好，做到后面就滥了。温州人速度快是出了名的，但市场调查却是弱项。

　　“我们就是认准了弱项来做。”康奈集团副总裁郑莱莉说，刚上市的春鞋“动感舒仕系列”，他们整整研究了1年多，鞋子防震和防滑技术都达到了国际先进水平，“我们底气十足，是因为我们在鞋子上下了很多功夫。”跟奥康王振滔和红蜻蜓钱金波相比，康奈的老总郑秀康似乎并不擅长利用各种场合宣传自己的品牌，但康奈却在默默关注着鞋子的舒适度。

　　当奥康、红蜻蜓开始向服装产业衍生的时候，康奈仍然在研究鞋子。“鞋子合适不合适，只有自己的脚知道。”

　　2004年，康奈投入了1000万元，由世界权威鞋业研究组织SATRA提供技术支持，在中国建立了符合SATRA标准的世界级鞋类实验室。每年，康奈花掉的科研经费至少3000万元。去年底，康奈在全国同行里第一个拿到了全国质量奖。有质量说话，底气自然十足。

　　“原来从设计、原料、制造、销售一条线都是自己做，今年我们也希望能借着行业调整，整合一些资源。”郑莱莉说。

　　但谢榕芳却有所担心，温州企业的个性就是自己干，想整合可能不容易，但市场如果继续萎靡，对于这些大企业来说，机会不是没有。

　　整合资源降低成本

　　在整合资源上，红蜻蜓先走了一步。

　　上周日，5家杭州红蜻蜓建设GT集成店同时开业。红蜻蜓的终端在业内是有名的，在全国有4000多家专卖店。可20%速度上升的房租，让钱金波不再以终端布点多而骄傲。尽管鲜有外销压力，但国内各种成本的上升也让红蜻蜓压力巨大。

　　钱金波想到了个好主意，把红蜻蜓旗下的男女鞋、男女装、男女包、童鞋、童装、饰品等都统一集成在一起，通过空间设计，变成一个综合店。红蜻蜓店的品种更丰富，就能增加单店的产出。更重要的是，如此一来，平均租金能降低15%。

　　奥康也想到了资源整合，3月20日，奥康在泛珠三角区域推出“1+N”连锁模式和零风险代理模式。“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店。“形象点说就是‘沃尔玛+肯德基’模式。”奥康集团副总裁王振权的形象比喻，令人耳目一新。

　　今年2月23日，温州地区最大的鞋类专卖店——奥康黎明名品空间鞋店试营业，该店经营面积1000多平方米，把奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟、万利威德5个鞋类品牌产品和奥康皮具悉数亮相同一店内，整合资源降低成本，效果不错，于是王振滔决定全面铺开。

　　上市，让企业走得更远

　　“我们现在产品多，服装都是请别人做OEM加工。”钱金波说，要走得更快更远，必须学会资源整合，包括资金。

　　很多鞋企都在喊着要上市，红蜻蜓的钱金波已经动手了。为了避开走正泰股权不清影响上市的老路，钱金波已经在去年下半年成立了一家新公司——浙江红蜻蜓鞋业有限公司，如今已经请了券商做辅导。钱金波的胃口不小，3年后他要在上海主板上市。

　　“上市已经变成了一种需求。”谢榕芳说，百丽上市后引来并购潮，温州鞋企不得不给予足够的重视，应加快温州鞋的资本经营，提升国际竞争力。不会利用资本市场扩大自己的实力，注定登不上最高层。

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