对话3 自有零售品牌模式与中国服装企业的未来

　　核心观点：品牌并非一定要达到强势的影响力才能选择自有零售品牌模式模式。但是，这样的企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力。中国服装品牌少有SPA模式，这有历史的原因，也有现实的原因。相对而言，大众类消费定位的品牌更适合这样的模式，这里面有两个需要考虑的地方：一是有没有足够的资源能够持续维持代理或者加盟的机制；另一方面，模式的选择，应当先考虑有没有控制终端的实际需要。

　　主持人：就中国服装产业的环境而言，零售商自有品牌模式比较适合哪些类型的企业？

　　侯为民：采用自有品牌零售商模式的企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力，必须对消费者的需求有敏感的挖掘能力。为什么我们总是强调要接近消费者？就是要去搜集信息，但仅仅搜集还不够，还必须要学会去使用它。只有有效地使用这些信息，这个模式才能发挥应有的价值，才能利用这个最接近消费者第一手信息的模式去指导消费者研究部门或者设计中心进行快速调整。这样的供应链才是一个“快速反应”的供应链，才是一个有效的供应链。

　　主持人：这是否意味着自有零售品牌模式只适合成熟品牌，或者品牌资源积累已经相当强的品牌采纳？

　　侯为民：应当说，模式是走在前面的，之后才逐渐形成了品牌的地位和优势。以ZARA为例，1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，到上世纪90年代它才真正在全世界，包括在中国建立起广泛的影响力。但是从“名不见经传”开始，它运用的是零售商自有品牌模式。模式是一开始的选择，而如今的品牌影响力则是靠运营持续投入和培养建立起来的。因此，我认为品牌并非一定要达到强势的影响力才能去选择这样的模式。

　　主持人：自有零售商品牌模式的竞争优势到底体现在哪里？

　　侯为民：单纯的一个制造商品牌，如果以分销、代理和特许经营的模式来运作时，在一定程度上很多环节是割裂的。所谓割裂，首先在时间上会有延迟的可能。当生产商把产品传递给代理商后，按理说就等于批发出去，实现了销售收入，可以不在意终端销售情况如何。当然，也有些制造商会做得比较好，它会去关注终端销售的情况，但这样的风险同样存在———因为经营主体和供应商不一致，信息的传导和交流的时间和频率会不平衡，一旦出现销售不正常，系统的调整控制力都非常有限。这就是模式导致的“分割”风险。从这个角度而言，自有零售商品牌模式对消费者的理解和反应速度更有优势。

　　但这并不意味着，控制终端就一定都能控制得到位。同样，管理成本的风险与最接近消费者的优势共同存在。

　　实践中，有些自有零售商品牌会做得很优秀，有的则比较平庸。后者比如GAP，这几年的发展基本处于停滞或退步状态，其CEO在年报中也指出了停滞的原因，就在于没能持续性地吸引它的消费者。

　　主持人：针对平民时装定位，ZARA的自有零售商品牌模式上得到了巨大成功，这是否意味着大众消费类的服装品牌更适宜此种模式？那么，为什么国内有那么多大众消费类品牌，却鲜有典型意义上的“SPA模式”？

　　侯为民：中国服装品牌少有SPA模式，有历史的原因，也有现实的原因。中国服装的整个供应链模式的发展阶段是从批发，到代理，再到专卖、特许经营，在这个过程中，真正运作零售的时间不是很长，品牌的持有者、制造商和供应商对整个零售的驾驭能力比较弱。面对着资金的风险和管理团队的缺失的种情况下，企业更愿意能选择能帮助它们发展网络的加盟商和代理商。

　　至于说哪类品牌更适合采用这种模式？相对而言，我更赞成大众类消费品牌去尝试这样的模式。这里面有两个需要考虑的地方：一是有没有足够的资源持续维持代理、加盟机制；另一方面，有没有必要控制终端。

　　具体来说，从运作的可能性考虑，之所以有生产商和代理商、加盟商的不同角色，是利益驱动的结果，品牌商和制造商能收到制造或者批发的利润；加盟和代理商能够获得渠道介入的利润。但是，在中低端定位的层面上，从消费者所反映出来的产品定价体系和议价能力是有限的。如果一个经营者控制了足够多的零售终端资源，它是可以拿这些资源与其他品牌商合作的，但这种情况对制造商却存在一定风险，因为你没有控制终端，就有可能会丧失网络。

　　因此，如果从经营的可能性来说，是否存在足够的利益驱动，使得这些人持续捆绑在一起做一个品牌的生意，是需要考虑和回答的问题。这也是为什么很多国外品牌会更多地采用直营方式的原因所在。

　　另一方面，必须考虑的是，品牌商应当认识自己在竞争中所处的位置，以决定是否有控制终端的必要。

　　从定位中低端的品牌来说，以后的趋势是只有加强终端控制力，才能立足竞争。因为在中高端的品牌定位中，品牌的议价能力很高，能够保证加盟，代理和品牌商有足够大的利益。当然它也有自己的前提，就是维持品牌的议价和价值以保持利润的收益和水平。如果管理得很好，完全实现品牌商与代理商、加盟商的共赢。

　　对话嘉宾简介：

　　侯为民：九洲远景商业顾问有限公司合伙人、总经理，清华大学工商管理硕士(MBA)。曾任罗兰-贝格中国公司高级咨询顾问、华润万家有限公司高级总监。在企业战略、商业规划、服装/家居品牌运营管理、兼并收购、融资投资等方面有丰富的管理经验和咨询经验。

 [1] [2] [3]