国内代理商的发展起点，基本是以个体户为基础的。经过几十年的发展，代理商形成了一个较庞大的群体，也形成各类门派的发展模式。如：温州市桥头镇，代理国际品牌的人就有3000多人，年销售额达100亿元。这些代理商的发展主要有以下三类：
一类是打造渠道品牌。代理商在运作过程中，逐步形成自己的渠道规模以后，成立渠道品牌。成功的案例比较多，如：电器产品渠道运营商国美电器、苏宁电器，渠道做大了，反客为主，进而操控电器品牌运营商于股掌之间。
体育用品零售商也有很多，如深圳的龙浩、沈阳的鹏达等，更有趣的是他们甚至“合纵连横”，以求“挟天子以令诸侯”或“与诸侯争天下”。如：深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、沈阳的鹏达联合组建为领跑体育股份公司。
第二类是收购代理品牌。当代理商积累自身实力，有效运作所代理品牌达到一定成熟度的时候，收购代理品牌，完成从“丫环到太太”的大变身。如：温州的周健云，1998年，他第一个签下了国际品牌中国总代理权；2002年兼并了香港七好集团有限公司，成为国际驰名的意大利啄木鸟品牌在全球唯一的商标持有人，拥有意大利、英国、法国等70多个国家和地区啄木鸟商标使用权。
第三类是成为品牌运营商的附庸。这是大部分代理商的命运，他们缺乏足够的战略眼光、没有资本运营能力、缺乏产业投资实力，甚至没有基本运作一个企业的能力，难以做渠道品牌，也没有能力收购品牌运营商。
他们最大的抗争就是更换代理品牌，你品牌运营商欺负我，我就不跟你做了，某品牌、某区域的代理商一夜之间把所有的店铺更换另一个品牌的比比皆是。在服装博览会上、行业会议上、各品牌的市场管理部门，经常会有代理商找上门来，问一下是否有区域代理空白、做其代理的条件是什么等等。不过，这种抗争，仍然是从一个品牌的附庸变为另一个品牌的附庸。
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作者: 来源: 中国经营报 戴晓东 责任编辑:【】 |
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